Photo Credit: Quinn Dombrowski @ Flickr CC By SA 2.0
「為什麼妳認為Airbnb能提供好的旅行住宿服務？」我問一位在台上做簡報，波蘭來的學生。
「因為他們宣稱網站上的宿主（Host）經過嚴格挑選，能提供最安全舒適的居住體驗。」她答道。
「請描述一下Airbnb這家公司特別在哪裡。」我繼續問。
「他們願意用各種方式，甚至無償，來滿足旅人的許多需要。」
「可不可以更精準一點，說看看什麼是他們企業追尋的核心使命？」我更具體地問。
「是建立一個友善的地球村嗎？」她有點質疑的說道。
「妳認為這個使命可以轉換成什麼樣的企業文化呢？用幾個字來形容。」
「嗯…，是樂於助人嗎？」
「或許是。那麼，妳認為強調這樣一個企業文化還有那些價值呢？」
這段對話發生在日前我於台灣科技大學，輔導（Facilitate）一門創新創業的課堂中。選修的同學課前觀賞史丹佛大學開設，公布在網路上的創業課程影片（How to Start a Start Up），課堂中則以討論為主，並由邀請來的客座專家給予輔導講評（典型的翻轉課堂學習模式）。
當日課程主題是「新創事業如何有效建立企業文化以及初始團隊」（Hiring and Culture, Building for the Enterprise），兩段史丹佛的課程影片（10 & 11）都很棒，幾位成功創業家都分享了他們在建立以及維繫初創團隊的寶貴經驗（來自Airbnb、Instagram、Stripes等）。
這門課全程用英語進行，參與的30多位同學裡，有超過1/3的國際學生，因此常激盪出不少各個角度的思維想法。
在職場打滾過的，對於企業使命、核心價值、或是企業文化的概念，多半可以侃侃而談；有人可能會嗤之以鼻，認為是紙上談兵。我們常看到成功的企業宣揚他們獨特的文化，那麼，為什麼一個新創公司，也需要及早思考以及建立屬於他們的核心文化呢？
偉大的公司奠基於早期獨特、且能吸引人才的企業文化
一個公司的創立，通常代表著創辦人，或核心團隊的價值觀以及信念。這個公司提供什麼產品、想要如何改變世界、用什麼不同的方式經營事業等等。在每一個重要決策的後面，如果沒有一套清晰、且一貫的價值體系來支撐，這種公司就算能賺到錢，通常也走不遠。
我們不談陳腔濫調的名詞，或是創新、服務至上、客戶至上、誠信等等普世通用的概念，而是探討一些獨特、能有強烈區隔、並能幫助新創事業快速發展的元素。
以這次課程影片裡的Airbnb為例，創辦人很早就認知到，僅僅提供傳統旅館服務的替代方案價值有限，也無法吸引創新人才。因此他在公司的早期，就選擇了一個核心的價值叫「友誼」，然後在內外的營運上，設計了許多配套的機制與服務，大幅實現「友誼」在旅遊服務中能創造的獨特價值。
具體的做法包括人才的招募時強調「助人為樂」的特質（面試時一定要候選人提出實際經驗）、篩選或評價宿主時，特別重視用戶（Guest）的友誼體驗、以及在提供用戶服務時，加強社群的連結，在在都圍繞在「建立持久的友誼」概念上。
短短幾年，Airbnb就累積了數百萬忠實用戶（以及數十萬的忠實宿主），不斷成為重複造訪的高黏性客戶，顛覆了傳統旅行及住宿的模式。
建立新創事業獨特文化的「三部曲」－ 明定、擴散、貫徹
前面提到，創業者的價值觀大大影響一個組織的發展理念，以及運作的原則。不過，成功的企業文化，絕不是只憑老闆一個人的好惡，隨意揮灑或指使，就可以自然形成，而常常需要縝密的培養與實踐。
當一個新創公司大致上能存活，可預期要加速發展的時候，通常也是經營團隊坐下來將公司核心文化，好好盤點，以及固化的好時機。
此時除了創辦人要扮演重要的推手角色，核心成員，或早期員工的參與也不可或缺。這時候的兩個要點是「確保參與」以及「明確定義」。前者可以透過好的討論過程，凝聚現有組織成員的向心力及歸屬感；後者可以為將來組織發展時，提供對內對外一套不模糊、目的性強的溝通規範。
以我曾服務過的麥肯錫公司（McKinsey）為例，這個以合夥人制度運作，致力於協助客戶解決複雜管理問題的企管顧問公司，在發展的很早期，就定義出他們要追尋的企業使命，是圍繞在協助客戶的績效，以及培養傑出人才組織上。擷取他們網站上的文字：
Our mission is to help our clients make distinctive, lasting, and substantial improvements in their performance and to build a great firm that attracts, develops, excites, and retains exceptional people.
同時他們也定義出相對應的三個核心價值（文化），來更為具體地指導公司以及同仁，要如何實現上述的這個使命。
我的經驗是，麥肯錫的人不論是在世界的那一個角落，都非常重視，以及貫徹這裡描述的文化價值，因而能夠持續提供專業、一致、且令多數客戶滿意的服務。同時也讓公司的同仁，不僅甘願投入高度競爭的工作中，也因為認同這些理念，即使離開以後，也常引以為傲，且時時以此自鑑。
一旦建立了團隊認可的文化與理念後，主要的擴散過程，就在人員招募及培育中。招募方面有兩個比較重要的階段，值得所有的創業家注意，一是前期招募的有效性，二是招募制度的建立。
在這次史丹佛的課程影片中，幾位創辦人也探討了新創公司早期招募的諸多挑戰，包括從哪裡找人才、如何進行面試以找到對的人才、以及如何說服好的人才加入公司等等（特別是在競爭激烈的人才市場裡，如矽谷）。
首先，核心團隊是一切的基礎，如果成員不能有共同的理念與價值觀，公司的文化不可能順利建立。再來，每一個部門的前幾號人員，都必須是公司文化的熱烈擁護者，因為，他們會了解同個領域的圈內人（A咖吸引A咖），也必須經常參與後續的人員面談。幾乎每一個好的創業家，都會花很多的時間在找尋及面試的過程，而且會特別著重在經營理念的溝通上。
當組織成長壯大，創辦人或早期主管不易直接參與人員的招募時，一個明確設計、確保篩選人才符合文化要求的面試機制就相當重要。我們在《Google模式（How Google Works）》這本書中，可以看到他們利用委員制共識決，以及一些明確的指標，來確保每一個進到Google的人具備「智慧創做者」（Smart Creative）的特質。
一個公司要能基業長青，除了在商場上的競爭能力要持續保持外，能「貫徹」其獨特企業文化，並且與時俱進地「小幅」修正，也常常是背後重要的因素。
如何讓所有員工知道老闆是真的重視所宣揚的文化，而不是嘴巴說說而已？
大家可以觀察公司營運中重要的管理原則、決策流程、人員的升職標準、慶祝、獎勵、懲處、或是打廣告的方式，都是組織展現其文化的關鍵時機。
舉例來說，不少矽谷新創的科技公司都宣稱公司重視經營的「透明度」，相信每個員工的忠誠以及專業素質，總是將公司的客戶數目、財務數字、市場訊息，甚至薪資獎懲，公開地流通，而且自傲這是一個獨特的「信任文化」。但是，若在某些關鍵時刻（例如公司有投資收購或財務危機時），領導者不能貫徹這個「信任」文化，而有所隱瞞或欺騙，公司的同仁自然會失去對公司的信賴，以及對公司文化的遵循。
企業的文化，平常大家不太談論，短期也未必對公司營運帶來明顯的成效，因此許多公司會忽略它的重要性。唯有理念堅定的領導人（創辦人或執行長），能不斷利用各種形式與機會，去打造他心目中的理想國度。
對於想加入新創事業，追求夢想的工作者來說，深刻理解一個公司想要塑造的文化，思考你跟這些文化的相容性，比這家公司能提供你的短期待遇，還要重要。畢竟，愛相隨、有夢最美，同床異夢的日子，你一定過得不會快樂。
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